De oplossingen van Baeze

Een Baeze-traject start altijd met een grondige diagnose. We kijken daarbij zowel naar de harde kant van de organisatie (productieprestaties, kwaliteitsparameters, kosten) als naar de zachte kant (teamdynamiek, samenwerking tussen mensen, leiderschapsstijlen en lerend vermogen van de organisatie). Voor blijvende verandering trainen en coachen we medewerkers en leidinggevenden om de nieuwe aanpak in de praktijk te brengen. 

Hoe dat in zijn werk gaat? We zetten 4 voorbeelden op een rij.

Succesverhalen

1. “We willen ondersteuning bij de reorganisatie!”

Case: een grote financiële instelling wilde reorganiseren: van silo-gericht werken naar werken in horizontale ketens. Centraal stond de vraag: welke informatie hebben onze mensen nodig om hun werk goed te kunnen doen? Deze klantvraag was een vervolg op een Lean-traject van Baeze, waarbij een groep mensen van deze organisatie een Lean verbetertraining had gekregen.

Oplossing: het resultaat van het Lean-traject was dat de klant in de werkprocessen veel overdrachtsmomenten had gecreëerd. Dit fungeerde als basis voor de volgende stap: de reorganisatie. Een team van de klant, dat nauw samenwerkte met Baeze, vergeleek de bestaande en de nieuwe processen en stelde vast welke nieuwe werkwijzen nodig waren en hoe deze helder vastgelegd konden worden in een ‘catalogus’. Daarna begeleidde Baeze de medewerkers om deze nieuwe ‘papieren werkelijkheid’ in praktijk te realiseren en monitoren. De teamdynamiek kwam daarbij ook aan bod.

Resultaat: medewerkers kregen de tools in handen om een nieuwe procesaanpak te introduceren. Daarnaast zijn ze begeleid in het daadwerkelijke doorvoeren ervan, zo bleek bij een terugkeerbezoek. Omdat Baeze zich richtte op het faciliteren van de organisatie, en medewerkers zelf steeds aan het stuur stonden, is het traject steeds ‘hun’ reorganisatie gebleven.

2. “We missen grip op onze processen en prestaties!”

Case: een dienstverlenend bedrijf in de industriële sector – in de Europese top 3 binnen haar segment – miste inzicht in de effecten van nieuwe investeringen, zoals een in gebruik genomen nieuwe installatie. Méér grip was onder meer van belang omdat het bedrijf moest voldoen aan veel Europese voorschriften, onder meer op het gebied van veiligheid.

Oplossing:

  1. Een duidelijker organisatiestructuur: wie doet wat en is waarvoor verantwoordelijk?
  2. Meer inzicht in kosten
  3. Begeleiding van een aantal sleutelfunctionarissen

Bij het aanpakken van verbeterstappen is de Baeze-filosofie dat mensen deze zelf het beste ter hand nemen. Dat gebeurde ook hier. Wij droegen kennis over en ondersteunden mensen bij het in praktijk brengen van de verbeteringen, onder meer aan de hand van observaties over de teamdynamiek. Tijdens het proces functioneerde Baeze voor directeur als een sparring partner. Hoe kon hij zijn mensen tijdens het veranderingsproces het best ondersteunen? Welke leiderschapsstijl was daarbij effectief?

Resultaat: de grootste winst was inzicht in de kosten en het functioneren van elk bedrijfsonderdeel. Door de gegroeide duidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden, nam de grip van mensen op de werkprocessen toe en groeide de productiviteit, zo bleek bij ons terugkeerbezoek.

3. “We willen verbeteren. Wat vraagt dit van ons?”

Case: een internationaal opererend bedrijf, met zijn wortels in de Rotterdamse Haven, was in het verleden sterk gegroeid door overnames van bedrijven, met soms heel andere werkprocessen. De directie wilde graag de kwaliteit van zijn producten verhogen, maar miste het overzicht om te weten welke verbeteringen ze het best kon doorvoeren.

Oplossing: aan de hand van onze observaties op de werkvloer keken we naar besturing van bedrijfsonderdelen, prestatie-indicatoren, verbetermanagement, volwassenheidsniveau van afdelingen, en teamdynamiek. Tevens analyseerden we welke invloed medewerkers vanuit hun plek hadden op het bedrijfsresultaat en welke leiderschapsstijlen we zagen. De bestaande organisatiestructuur bleek verbeteringen in de weg te zitten. Organisatorische onduidelijkheid (wie doet wat?) had zijn weerslag op de medewerkers, die er niet op vertrouwden dat ingezette acties daadwerkelijk doorgevoerd zouden worden.

Onze acties:

  • Opleiden van een groep interne verbeteraars volgens de Lean-methode. Tijdens onze diagnose-fase hadden we al medewerkers geselecteerd die als ‘verbeteraar’ veel zouden kunnen betekenen voor hun bedrijf.

Resultaat: in de periode van zo’n vier maanden ondersteunden we de interne verbeteraars in het spelen van een zelfstandige rol in het verbeterproces. Parallel aan hun gegroeide grip op het verbetertraject groeide hun animo om de schouders onder de verbeteringen te zetten. Na evaluatie bleek dat al na korte tijd het aldus gegroeide overzicht zich terugbetaalde in toegenomen grip op werkprocessen en, in het verlengde ervan, bedrijfsmatige beslissingen.

4. “We willen een Lean-traject om onze kennis van continu verbeteren via ‘Lean’ op te frissen.”

Case: een hard groeiend productiebedrijf, wilde een afdeling ‘Lean’ opzetten.

Oplossing: de organisatiestructuur bleek helaas onhelder, met veel klachten van klanten en onvrede op de productielijn als gevolg. Voor de organisatie was dit een lastige boodschap. Oplossing van het probleem zou een ingrijpender verbetertraject vragen dan voorzien. Voor zo’n traject zouden bovendien veel medewerkers ‘vrijgemaakt’ moeten worden. Tenslotte was een intensievere betrokkenheid van het management team nodig en was het nodig te kijken naar de eigen leiderschapsstijl. Voor de medewerkers was het van belang dat de leiding liet zien dat zij écht ging staan voor het de gewenste verbeteringen.

Baeze heeft in dit traject vooral ingezet op het vergoten van het inzicht van alle betrokkenen:

  • Wat is er mis en waarom?
  • Wat is de teamdynamiek?
  • Durf je als organisatie onder ogen te zien wat er speelt en welke rol jij daarin hebt als leidinggevende?

Resultaat: voor het management was de opbrengst van ons project vooral méér inzicht in de problemen die aangepakt moesten worden. De werkvloer kreeg erkenning dat hun onvrede aanwijsbare oorzaken had. Daarnaast ontstond de overtuiging dat een structurele aanpak van het probleem tot daadwerkelijke verbeteringen zou leiden, zo bleek bij een terugkeerbezoek na een aantal maanden.

Toe aan je eigen succes?

Neem contact met ons op en ontdek hoe je (organisatie) beter tot bloei komt.